À partir de combien de salariés faut-il structurer sa fonction RH ?

Lundi 24 Août 2026

Il n’existe pas de nombre précis de salariés à partir duquel une entreprise doit structurer sa fonction RH : c’est avant tout la complexité de son organisation qui doit guider cette décision. Jusqu’à une dizaine de salariés, une gestion relativement informelle peut encore fonctionner, tandis qu’entre 10 et 20 salariés, les premiers processus RH deviennent généralement nécessaires. Entre 20 et 50 salariés, les enjeux liés au recrutement, au management, aux compétences et à la fidélisation prennent davantage d’importance. Plusieurs signaux doivent alerter : un dirigeant sollicité sur tous les sujets RH, des pratiques différentes selon les managers, une gestion dans l’urgence ou encore un manque d’anticipation des compétences. Structurer la fonction RH ne signifie pas forcément recruter un DRH : certaines missions peuvent être réparties ou externalisées. L’objectif est surtout de passer d’une gestion RH réactive et informelle à une organisation cohérente, anticipée et adaptée à la croissance de l’entreprise.

10 salariés ? 20 ? 50 ? Lorsqu'une entreprise grandit, la question finit presque toujours par se poser :

« À partir de quelle taille avons-nous réellement besoin de structurer les ressources humaines ? »

Au départ, les choses fonctionnent souvent assez simplement.

Le dirigeant recrute lui-même. Les contrats sont préparés avec l'aide du cabinet comptable. Les congés sont gérés directement avec les équipes. Les entretiens se font de manière informelle. Lorsqu'un collaborateur rencontre une difficulté, on en parle.

Puis l'entreprise grandit.

Les recrutements deviennent plus fréquents. Les situations individuelles se multiplient. Les managers apparaissent. Les obligations sociales augmentent. Les questions de formation, de rémunération, d'évolution ou de climat social prennent davantage de place.

Et progressivement, ce qui fonctionnait très bien à 8 salariés devient beaucoup plus difficile à gérer à 25 ou 40.

Pour autant, il n'existe pas un nombre magique de salariés à partir duquel une entreprise devrait obligatoirement recruter un responsable RH.

La véritable question est plutôt :

À partir de quand la gestion des personnes devient-elle suffisamment complexe pour nécessiter une organisation RH structurée ?

Et cette bascule peut avoir lieu bien avant 50 salariés.

Les seuils légaux ne sont pas les seuils de maturité RH

En France, certains effectifs déclenchent effectivement de nouvelles obligations.

À partir de 11 salariés, sous réserve des règles de franchissement de seuil, l'entreprise peut notamment être concernée par la mise en place du comité social et économique. À partir de 20 salariés, d'autres obligations apparaissent, notamment autour de l'emploi des travailleurs handicapés. À 50 salariés, le cadre se renforce encore, notamment avec l'obligation d'établir un règlement intérieur.

Ces seuils sont importants.

Mais ils répondent à une question juridique :

« Quelles obligations s'appliquent à mon entreprise ? »

Ils ne répondent pas à une question managériale :

« Mon organisation RH est-elle encore adaptée à la taille et à la complexité de mon entreprise ? »

Une entreprise de 18 salariés peut déjà avoir un véritable besoin de structuration RH.

À l'inverse, certaines organisations de 40 salariés relativement stables peuvent fonctionner avec une organisation très légère.

L'effectif constitue donc un indicateur, mais rarement le meilleur déclencheur à lui seul.

Alors, à partir de combien de salariés faut-il commencer ?

Si nous devions malgré tout donner des repères, nous raisonnerions davantage en étapes de croissance qu'en seuils rigides.

Jusqu'à une dizaine de salariés : l'informel peut encore fonctionner

Dans une petite équipe, le dirigeant connaît généralement tout le monde.

Il sait qui fait quoi, identifie rapidement les tensions, connaît les projets de chacun et peut communiquer directement avec les collaborateurs.

Les pratiques RH peuvent rester relativement simples :

• contrats et administration du personnel ;
• organisation des congés ;
• recrutement ponctuel ;
• échanges réguliers avec les salariés ;
• quelques actions de formation.

Cela ne veut pas dire qu'aucune structuration n'est nécessaire.

Les fondamentaux doivent évidemment être sécurisés.

Mais il n'est généralement pas nécessaire de construire immédiatement une fonction RH complexe.

Entre 10 et 20 salariés : les premiers processus deviennent utiles

À ce stade, une transformation commence souvent à apparaître.

Le dirigeant ne peut plus nécessairement tout suivre personnellement.

Les collaborateurs ne reçoivent plus tous les mêmes informations.

Les premières responsabilités intermédiaires apparaissent.

Le recrutement devient plus fréquent.

Les décisions prises « au cas par cas » commencent parfois à créer des différences de traitement difficiles à expliquer.

C'est souvent ici que nous commencerions à formaliser quelques éléments simples :

• Qui recrute ?
• Comment accueille-t-on un nouveau salarié ?
• Qui réalise les entretiens ?
• Comment remontent les besoins de formation ?
• Comment sont traitées les demandes d'évolution ?
• Que fait un manager lorsqu'un collaborateur rencontre une difficulté ?

Il ne s'agit pas encore de créer une DRH.

Il s'agit de commencer à sortir certaines pratiques de la tête du dirigeant pour les transformer en fonctionnement collectif.

Entre 20 et 50 salariés : la fonction RH commence souvent à devenir un véritable sujet

C'est probablement dans cette tranche que la question se pose le plus souvent.

Pourquoi ?

Parce que plusieurs phénomènes se produisent simultanément.

• L'entreprise recrute davantage.
• Les managers prennent une place plus importante.
• Le dirigeant s'éloigne naturellement du quotidien de chaque collaborateur.
• Les parcours deviennent plus variés.
• Des écarts peuvent apparaître dans les pratiques managériales.
• Les questions de rémunération, d'évolution ou de formation deviennent plus visibles.
• Et surtout, les décisions RH commencent à produire des effets collectifs.

Une augmentation accordée sans critère clair.

Un manager qui fonctionne très différemment de son collègue.

Une promotion mal expliquée.

Un nouvel arrivant mal intégré.

Une situation conflictuelle laissée sans traitement.

Dans une entreprise de huit personnes, beaucoup de choses peuvent encore être corrigées par une discussion directe.

Dans une entreprise de quarante personnes, les mêmes situations peuvent progressivement devenir des sujets d'organisation.

C'est à ce moment-là que « faire de la RH » ne signifie plus seulement gérer des dossiers salariés.

Il faut commencer à penser :

recrutement, compétences, management, organisation, fidélisation et développement comme un ensemble cohérent.

La recherche confirme d'ailleurs l'intérêt de structurer les pratiques RH dans les PME

Ce n'est pas uniquement une question de conformité administrative.

Une méta-analyse publiée par Rauch et Hatak en 2016, portant sur 56 études consacrées aux PME, conclut à une association positive entre les pratiques RH visant à développer les compétences, la motivation et l'autonomie des salariés et la performance des entreprises. Les auteurs montrent également que le contexte compte : il n'existe pas un modèle RH unique applicable de manière identique à toutes les PME.

Une méta-analyse plus récente, publiée en 2025 à partir de 115 études, retrouve également des liens positifs entre des ensembles cohérents de pratiques RH et plusieurs résultats dans les PME : performance, croissance, innovation, engagement ou satisfaction, ainsi que des relations négatives avec le turnover et l'absentéisme. Elle souligne surtout que ces pratiques semblent davantage efficaces lorsqu'elles fonctionnent comme un système cohérent plutôt que comme une accumulation d'actions isolées.

C'est précisément ce que signifie, pour nous, structurer la fonction RH.

Ce n'est pas nécessairement embaucher quelqu'un.

C'est commencer à construire une manière cohérente de gérer les personnes dans l'organisation.

Le véritable signal : lorsque le dirigeant devient le « service RH »

Un bon indicateur consiste à observer ce qui arrive sur le bureau du dirigeant.

Dans beaucoup de PME, il devient progressivement le point d'entrée de presque toutes les situations :

• « Est-ce que je peux demander une augmentation ? »
• « J'ai un problème avec mon responsable. »
• « Comment fait-on pour recruter quelqu'un ? »
• « Untel veut évoluer. »
• « Il faut recadrer ce collaborateur. »
• « Qui doit faire les entretiens professionnels ? »
• « On manque de compétences sur ce poste. »
• « Deux personnes ne se parlent plus dans l'équipe. »

Chaque sujet pris individuellement peut sembler gérable.

Le problème vient de l'accumulation.

Lorsque le dirigeant consacre une part croissante de son temps à arbitrer des situations humaines qu'il n'a pas toujours le temps d'analyser, la question n'est plus uniquement RH.

Elle devient stratégique :

Est-ce réellement là que son temps apporte le plus de valeur à l'entreprise ?

1. Premier signal : vous gérez les sujets RH uniquement lorsqu'un problème apparaît

C'est probablement le signe le plus classique.

• Un départ déclenche un recrutement.
• Une tension déclenche une réunion.
• Une obligation déclenche la création d'un document.
• Une demande de formation déclenche une recherche de financement.
• Une difficulté managériale déclenche un accompagnement.

La RH fonctionne alors essentiellement en réaction.

Structurer la fonction consiste à passer progressivement de :« Que devons-nous faire face à cette situation ? » à : « Comment voulons-nous fonctionner lorsque cette situation se présentera ? »

La nuance paraît petite. Elle change pourtant profondément l'organisation.

2. Deuxième signal : deux managers traiteraient la même situation différemment

Demandez à vos managers : « Un collaborateur arrive régulièrement en retard. Que faites-vous ? ». Puis comparez leurs réponses.

Si chacun possède une méthode totalement différente, vous avez probablement un sujet de structuration.

Même exercice pour :

• un nouvel arrivant ;

• une demande de formation ;

• une baisse de performance ;

• un souhait d'évolution ;

• un conflit entre collaborateurs ;

• un entretien professionnel.

Une entreprise qui grandit ne peut évidemment pas standardiser toutes les interactions humaines. Mais elle a besoin d'un cadre commun. Sinon, l'expérience vécue par le collaborateur dépend essentiellement de la personne qui le manage. Cela peut progressivement alimenter des perceptions d'incohérence ou d'injustice.

3. Troisième signal : vous recrutez mais vous anticipez peu vos compétences futures

La croissance oblige souvent les PME à recruter rapidement. Mais une fonction RH structurée ne se demande pas uniquement :

« Qui devons-nous recruter aujourd'hui ? »

Elle commence aussi à demander : « De quelles compétences aurons-nous besoin demain ? »

Cela conduit à regarder :

• les postes sensibles ;

• les compétences rares ;

• les départs prévisibles ;

• les potentiels internes ;

• les besoins de formation ;

• les évolutions des métiers ;

• les possibilités de mobilité.

C'est ici que RH et stratégie commencent véritablement à se rejoindre.

La recherche consacrée aux PME montre justement que les pratiques permettant de développer compétences, motivation et possibilités de contribution sont associées à leur performance. L'enjeu n'est donc plus seulement de « trouver des gens ». Il est de construire les compétences dont l'entreprise aura besoin pour continuer à évoluer.

4. Quatrième signal : les managers sont devenus managers sans véritable accompagnement

C'est extrêmement fréquent dans les entreprises en croissance. Le meilleur technicien devient responsable d'équipe. Le commercial expérimenté devient directeur commercial. Le salarié historique devient chef de service. Ce choix peut être parfaitement pertinent. Mais connaître son métier ne signifie pas automatiquement savoir : déléguer, donner du feedback, fixer un objectif, gérer un conflit, conduire un entretien difficile ou faire progresser une équipe.

Lorsque l'organisation grandit, les managers deviennent progressivement les premiers relais de la politique RH.

Si vous structurez vos processus sans les accompagner, une grande partie de votre système RH restera théorique. La fonction RH doit donc aussi se demander : « De quoi nos managers ont-ils besoin pour exercer correctement leur rôle ? ».

5. Cinquième signal : vous commencez à perdre de l'information

Dans une très petite entreprise, beaucoup d'informations circulent naturellement. À mesure que l'organisation grandit, cette circulation devient moins spontanée.

Le dirigeant peut découvrir tardivement :

• qu'un collaborateur souhaite partir ;
• qu'un manager rencontre des difficultés ;
• qu'une équipe est en tension ;
• qu'un salarié veut évoluer depuis plusieurs mois ;
• qu'une compétence critique n'est détenue que par une seule personne.

Le problème n'est pas nécessairement un manque de communication. C'est souvent que l'organisation informelle ne suffit plus à la taille atteinte.

Il devient alors utile de construire des moments et des outils simples : points RH réguliers avec les managers, entretiens structurés, revue des compétences, suivi des recrutements, indicateurs sociaux...

Pas pour produire davantage de tableaux.

Pour éviter que les informations importantes n'apparaissent seulement lorsqu'elles deviennent des problèmes.

Faut-il forcément recruter un responsable RH ?

Non.

Et c'est probablement l'une des confusions les plus importantes autour de cette question. Structurer la fonction RH ≠ recruter immédiatement un DRH.

Une entreprise peut commencer par répartir clairement les rôles :

Dirigeant → stratégie et décisions importantes.

Managers → management quotidien et développement des équipes.

Administration / gestionnaire → administration du personnel.

Expert externe → conseil, droit social, recrutement, accompagnement managérial, compétences ou situations particulières.

Puis la fonction évolue avec l'entreprise.

Les recherches menées par Klaas et ses collègues auprès de 294 petites entreprises sont intéressantes à ce titre : elles suggèrent notamment que l'accès du dirigeant à une expertise RH externe et la qualité des échanges avec cet expert peuvent contribuer à la mise en œuvre de pratiques RH plus élaborées.

Externaliser une partie de la fonction ne signifie donc pas nécessairement ne pas avoir de RH.

Cela peut justement constituer une façon de la structurer progressivement sans créer immédiatement un poste à temps plein. 

Concrètement : que faut-il structurer en premier ?

Il serait contre-productif de créer quinze procédures du jour au lendemain. Nous commencerions par six fondamentaux.

1. Les responsabilités

Qui fait quoi entre dirigeant, managers, administratif et éventuels partenaires externes ?

2. Le recrutement et l'intégration

Comment définit-on le besoin ? Qui décide ? Comment sélectionne-t-on ? Que doit vivre un salarié pendant ses premières semaines ?

3. Le management

Qu'attend-on concrètement d'un manager dans l'entreprise ? Quels sont les rituels communs ? Comment traite-t-il une difficulté ?

4. Les compétences

Quelles compétences possédons-nous ? Lesquelles devons-nous développer ? Quels postes ou savoir-faire sont critiques ?

5. Les parcours et les échanges salariés

Comment parle-t-on évolution, formation, difficultés, attentes et perspectives ?

6. Les indicateurs essentiels

Pas cinquante KPI. Commencez éventuellement par : effectif, absentéisme, turnover, départs précoces, recrutements, ancienneté, formations et mouvements internes.

Puis utilisez-les pour poser des questions.

Un indicateur n'a d'intérêt que s'il permet de comprendre ou décider quelque chose.

Une grille simple pour savoir si le moment est venu

Vous pouvez vous poser ces questions :

• Le dirigeant est-il encore le point de passage de presque tous les sujets RH ?
• Les pratiques diffèrent-elles fortement selon les managers ?
• Certains sujets RH sont-ils traités uniquement lorsqu'ils deviennent urgents ?
• Les recrutements deviennent-ils fréquents ou difficiles ?
• Avez-vous une vision claire des compétences dont l'entreprise aura besoin dans deux ans ?
• Savez-vous pourquoi vos salariés partent ?
• Vos managers sont-ils réellement accompagnés dans leur rôle ?
• Les obligations sociales deviennent-elles difficiles à suivre ?
• Des collaborateurs expriment-ils un manque de perspectives ou de clarté ?

Si vous répondez oui à plusieurs de ces questions, le sujet n'est probablement plus de savoir si vous avez atteint le « bon nombre de salariés ».

Votre entreprise a déjà atteint un niveau de complexité qui justifie de structurer sa fonction RH.

Pour aller plus loin

Rauch, A. & Hatak, I. (2016).A Meta-Analysis of Different HR-Enhancing Practices and Performance of Small and Medium Sized Firms. Journal of Business Venturing, 31(5), 485–504. Cette méta-analyse de 56 études met en évidence une association positive entre des pratiques RH portant notamment sur les compétences, la motivation et l'autonomie et la performance des PME.

Hansen, C., Usanova, K. & Géraudel, M. (2025). A Meta-analysis on the Effects of High-Performance Work Practices in Small and Medium-Sized Enterprises: An Exploration of Organizational- and Individual-Level Outcomes. Journal of Business Venturing Insights, 24, e00572. À partir de 115 études, les auteurs mettent notamment en évidence des relations avec la performance, la croissance, l'innovation, l'engagement, le turnover et l'absentéisme dans les PME.

Klaas, B. S., Semadeni, M., Klimchak, M. & Ward, A.-K. (2012). High-Performance Work System Implementation in Small and Medium Enterprises: A Knowledge-Creation Perspective. Human Resource Management, 51, 487–510. L'étude menée auprès de 294 petites organisations s'intéresse notamment au rôle de l'expertise RH externe dans le développement des pratiques RH des PME.