Gérer un conflit entre deux collaborateurs

Mardi 25 Août 2026

Un désaccord entre deux collaborateurs n’est pas forcément inquiétant. Mais lorsque les échanges se tendent, que chacun campe sur sa position et que le conflit commence à perturber le travail, attendre peut devenir une mauvaise stratégie. Alors, à partir de quand faut-il intervenir ? Le manager peut-il encore gérer seul la situation ? Et dans quels cas faire appel à un tiers neutre devient-il pertinent ? Ce sont les questions auxquelles nous allons répondre.

Un désaccord n'est pas forcément un problème. Mais lorsqu'un conflit commence à prendre plus de place que le travail lui-même, attendre qu'il se règle tout seul peut devenir risqué.

Deux collaborateurs ne sont pas obligés de s'apprécier pour travailler correctement ensemble.

Dans une équipe, les désaccords sont inévitables. Une manière différente de travailler, une décision contestée, une incompréhension ou une remarque maladroite peuvent créer une tension ponctuelle sans que cela nécessite l'intervention d'un manager ou d'un tiers.

Mais certaines tensions s'installent.

Les échanges deviennent plus difficiles. Les collaborateurs évitent de se parler. Les reproches se multiplient. Chacun commence à raconter sa version de l'histoire et à chercher autour de lui des personnes qui la confirmeront.

À partir de là, le problème n'est plus seulement relationnel.

Il commence à avoir des conséquences sur le travail.

Alors, faut-il intervenir ? Et surtout, à quel moment faire appel à une personne extérieure et neutre ?

Tous les désaccords ne nécessitent pas une intervention

Un conflit au travail n'est pas forcément synonyme de situation grave.

Deux collaborateurs peuvent avoir des personnalités différentes, des façons de communiquer opposées ou des désaccords professionnels sans que leur relation devienne problématique.

Le rôle du manager n'est donc pas de faire disparaître toute tension dans une équipe.

Il est normal de ne pas être d'accord.

La question est plutôt de savoir ce que cette tension produit.

Les personnes parviennent-elles encore à échanger ?

Peuvent-elles se dire les choses directement ?

Le désaccord reste-t-il centré sur le travail ?

Les décisions peuvent-elles être prises malgré leurs différences ?

Et surtout : le travail continue-t-il à être réalisé correctement ?

Tant que la réponse est oui, une intervention extérieure n'est pas forcément nécessaire.

En revanche, lorsque le conflit devient répétitif, personnel ou qu'il empêche les collaborateurs de travailler normalement ensemble, la situation change de nature.

Quand le conflit commence-t-il vraiment à poser problème ?

Certains signes doivent attirer l'attention.

Les collaborateurs ne se parlent plus directement et passent systématiquement par leur manager.

Les réunions deviennent des lieux de confrontation.

Les informations ne sont plus transmises correctement.

Les reproches se multiplient.

Chacun cherche à démontrer que l'autre est responsable.

Les collègues commencent à prendre parti.

Des comportements d'évitement apparaissent.

La qualité du travail se dégrade.

Le conflit commence à générer du stress, de l'absentéisme ou des demandes de mobilité.

Un indicateur est particulièrement parlant :

Lorsque les personnes consacrent davantage d'énergie à gérer leur relation qu'à réaliser leur travail.

À ce stade, attendre que « ça passe » n'est généralement plus la meilleure option.

Pourquoi un conflit peut-il s'aggraver avec le temps ?

Lorsqu'une relation professionnelle se dégrade, chacun construit progressivement sa propre interprétation des comportements de l'autre.

« Il fait ça pour me mettre en difficulté. »

« Elle ne respecte jamais mon travail. »

« Il cherche toujours à me contredire. »

« De toute façon, elle ne veut pas travailler avec moi. »

Le problème est que ces interprétations peuvent finir par devenir des certitudes.

Une remarque devient une attaque.

Un oubli devient une provocation.

Un désaccord devient la preuve d'une mauvaise intention.

La psychologie sociale s'intéresse depuis longtemps à ces mécanismes d'interprétation : nous ne réagissons pas uniquement aux faits, mais aussi au sens que nous leur donnons.

Et plus le conflit dure, plus il peut devenir difficile de revenir aux faits de départ.

C'est notamment pour cette raison qu'une intervention précoce peut être utile : avant que chacun ne soit complètement enfermé dans sa propre version de l'histoire.

Et si le problème n'était pas seulement entre les deux personnes ?

C'est une question essentielle lorsqu'un conflit apparaît au travail.

On pense spontanément à un problème de personnalités : ils ne s'entendent pas, ils ont des caractères incompatibles, ils ne savent pas communiquer.

Pourtant, le conflit peut parfois trouver son origine ailleurs.

Des responsabilités mal définies.

Une répartition des tâches vécue comme injuste.

Des objectifs contradictoires.

Un manque d'information ou de moyens.

Une dépendance entre deux salariés pour réaliser leur travail.

Une organisation qui oblige deux personnes à coopérer sans leur donner les mêmes priorités ou les mêmes critères pour évaluer leur travail.

L'INRS souligne justement que les désaccords professionnels trouvent fréquemment leur origine dans l'organisation du travail : flou des rôles, répartition des tâches, manque de formation ou d'information, consignes contradictoires, dépendance entre salariés ou sentiment d'iniquité. Lorsque ces tensions ne sont pas identifiées et régulées, elles peuvent progressivement se cristalliser et devenir beaucoup plus personnelles.

C'est un point essentiel.

Avant de chercher qui a tort, il faut parfois chercher ce qui, dans le travail, met les personnes en difficulté.

Demander simplement aux deux collaborateurs de « faire un effort » risque alors de ne rien résoudre.

Pourquoi attendre peut aggraver le conflit ?

Lorsqu'une relation professionnelle se dégrade, chacun construit progressivement sa propre lecture des événements.

« Il fait ça pour me mettre en difficulté. »

« Elle ne respecte jamais mon travail. »

« Il cherche toujours à me contredire. »

« De toute façon, elle ne veut pas travailler avec moi. »

À force de se répéter, ces interprétations peuvent finir par devenir des certitudes.

Une remarque devient une attaque.

Un oubli devient une provocation.

Un désaccord devient la preuve d'une mauvaise intention.

Le conflit ne repose alors plus uniquement sur les faits de départ, mais sur tout ce qui s'est accumulé depuis.

C'est aussi pour cela qu'il est important d'intervenir lorsque les premières tensions deviennent récurrentes. L'INRS recommande notamment d'identifier les éléments déclencheurs et d'intervenir dès leur apparition, sans chercher à déterminer simplement « qui a raison » ou « qui a tort ».

Plus le conflit s'installe, plus les positions peuvent se rigidifier.

Et plus il devient difficile de revenir à une discussion réellement constructive.

Le manager doit-il forcément régler le conflit ?

Pas toujours.

Le manager a un rôle essentiel : il ne peut pas laisser une situation conflictuelle dégrader durablement le fonctionnement de son équipe.

Mais cela ne signifie pas qu'il doit devenir arbitre, enquêteur ou thérapeute.

Il peut écouter, rappeler le cadre, clarifier les responsabilités, rétablir des règles de fonctionnement ou permettre une première discussion.

Mais certaines situations dépassent ce cadre.

Notamment lorsque :

• le manager est lui-même impliqué dans le conflit ;
• les tentatives de dialogue ont déjà échoué ;
• les personnes ne parviennent plus à se parler sans s'affronter ;
• chacun demande au manager de « prendre son parti » ;
• le conflit dure depuis longtemps ;
• la confiance est fortement dégradée ;
• les conséquences commencent à toucher le reste de l'équipe.

C'est généralement à ce moment qu'un regard extérieur devient pertinent.

Pourquoi faire intervenir une personne neutre ?

Parce qu'une personne extérieure n'est pas prise dans l'histoire.

Elle n'a pas à choisir qui a raison.

Elle n'a pas à défendre l'un ou l'autre.

Elle peut créer un espace dans lequel chacun peut exposer sa perception de la situation, entendre celle de l'autre et revenir progressivement à ce qui pose réellement problème.

C'est notamment le rôle de la médiation professionnelle.

La médiation ne consiste pas à obliger deux personnes à devenir amies.

Elle ne cherche pas non plus à effacer le désaccord.

Son objectif est beaucoup plus concret : permettre de retrouver une relation suffisamment fonctionnelle pour que les personnes puissent à nouveau travailler ensemble.

Cela peut passer par la clarification des incompréhensions, la mise au jour des besoins de chacun, la reconnaissance de ce qui bloque et la recherche de solutions acceptables pour les deux parties.

Le tiers neutre apporte également quelque chose que les personnes directement impliquées ont souvent du mal à retrouver seules : de la distance.

Faut-il attendre que le conflit soit devenu grave pour faire intervenir un tiers ?

Non.

C'est même l'un des principaux pièges.

Plus le conflit dure, plus les positions peuvent se rigidifier.

Les personnes accumulent les griefs, les échanges deviennent plus émotionnels et le conflit finit parfois par contaminer l'ensemble de l'équipe.

Attendre que les collaborateurs « se calment » peut alors laisser le temps au problème de s'enraciner.

À l'inverse, intervenir au premier désaccord serait évidemment disproportionné.

Le bon moment se situe souvent lorsque les personnes ne parviennent plus à réguler seules leur désaccord et que celui-ci commence à avoir des conséquences sur le travail ou sur l'équipe.

C'est un critère beaucoup plus utile que de chercher à déterminer si le conflit est « suffisamment grave ».

Alors, quand faut-il intervenir ?

Il n'y a pas de durée précise au bout de laquelle un manager doit déclencher une médiation.

Il faut plutôt observer trois choses :

Le conflit se répète-t-il ?

Les personnes arrivent-elles encore à communiquer directement ?

Le fonctionnement du travail ou de l'équipe commence-t-il à en pâtir ?

Si les réponses deviennent progressivement négatives, il est probablement temps d'agir.

Et si les tentatives de dialogue ont déjà échoué, faire appel à un tiers neutre peut éviter que chacun s'enferme davantage dans sa position.

La médiation n'est alors pas un aveu d'échec du management.

Au contraire, savoir reconnaître qu'une situation nécessite un regard extérieur fait aussi partie du rôle d'un manager ou d'un dirigeant.

Un conflit entre collaborateurs ne se règle pas toujours en demandant aux personnes de « faire un effort ».

Parfois, il faut simplement créer les conditions pour qu'elles puissent à nouveau se parler autrement.

Le bon moment pour intervenir n'est donc pas forcément lorsque le conflit explose.

C'est souvent lorsque l'on constate que les personnes ne parviennent plus à le résoudre seules et que le travail commence à en subir les conséquences.

À ce moment-là, attendre n'est plus de la patience.

C'est prendre le risque de laisser le conflit s'installer.